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管理中的上层收集信息，并审慎的决定该讲哪些信息分发给在他们底下辛苦工作的人，这就是绝大多数公司信息流动的传统模式，信息作为权利和控制的手段被人们囤积。因此，许多商业人士之所以能升至管理者位置，靠的并不是他们表现出来的团队合作精神，而是因为他们深知与同事们的竞争之道，而这样的风气只会助长人们对信息的霸占。很多人认为：你怎么能将关系企业帝国命脉的信息交给底层那些年轻无知的人呢？
在互联网时代，雇用员工是让他们进行思考的，金钱的确重要，但信息才是真正生命之源。创意人才若是不能接触到大量的信息，这一切都是空谈。
现在，最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息（力量并不来自掌握知识，而是来自分享知识）。这一点，应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。领导者要是以心态开放，公开设立富有挑战性的目标，时刻促进信息在整个企业中流动。
心态开放的“共享一切”并不意味着先剔除那些有可能损害公司形象或打击士气的信息，然后把剩下的信息进行共享，而是指除了极少数有违法律法规的信息，其他概与大家共享。
能通过其自我描述来审视其工作内容以及他关注什么。想弄清楚这个人背后的驱动力是什么，这个是最快的途径。
身而为人，在于提出问题，而非回答问题。如果业务负责人不能再10秒内把遇到的重大困难流畅的说出来，那么此人就不能胜任。如今，“事不关己”的管理方法以及不再适用，作为管理者，必须掌握细节。
信息来自管理者，而这些人一贯极力控制自下而上的信息流动（深知审查信息、隐瞒信息的手法），而真相来自一线工程师。
谈话仍然是最主要且最有价值的沟通方式，但随着科技的发展和工作节奏的加快，谈话却渐渐成为最为少用的沟通形式之一。即便距离几米也用微信，这种现象社会学家称为“懒惰”。
员工不敢向领导抛出难题，因此往往会提简单的问题。而且没有人相当坏消息的信使。但是身为领导者，最需要引起你注意的恰恰就是坏消息。好消息放到明天一样好，坏消息放到明天一样是坏。
忠言逆耳，也必须要营造一个让大家时时敢于提出难题和发表忠言的环境。如果你能以及时且直接的方式获悉哪些事情出了岔子，那么这些问题其实在告诉你，你的措施奏效了。而事后讨论会的最大收获就是过程本身，不要错过鼓励公开、透明、诚恳沟通的机会。应当用心倾听、竭力相助，相信他们下次着路时会做的更好。
许多企业管理者多数会下意识的反对员工与企业明星员工发生互动。毕竟，这些员工十有八九会拿愚蠢的问题去浪费大人物的宝贵时间。大人物也非常反感别人浪费他们的时间，也虽然让浪费他们时间的人吃苦头。
虽然许多企业高管以及其他大人物都极力声称自己乐于与人沟通，但开门政策只有在有门可入的前提下才能奏效。对于那些对企业尚不熟悉的人来说，开启谈话可能并不容易，作为领导者需要为他们提供帮助。
多数会议的问题在于，会议内容是围绕业务的最新发展而定的，却没有把团队面临的关键型问题作为重点，这样大部分时间都浪费在无关紧要的事情上。无论职务如何，都应对企业、行业、消费者、合作伙伴以及不同文化大胆发表自己的见解。
很多情况下一件事情需要重复大约20遍，才能被人真正听进去。作为领导者，你必须习惯苦头婆心、诲人不倦，如果是把链接复制粘贴到邮件中，发给可能感兴趣的人这就是信息轰炸。用不当的方法进行信息轰炸，会造成无用信息的泛滥。要以正确的方法进行信息轰炸。
沟通能否强化你希望深入人心的核心理念呢？希望每个人都理念的概念，数量不多，每一条都必须与企业的使命、价值观、战略以及所在的行业有关。如果你把某句话重复了20遍，别人却仍然听不进去，那么问题不在于你的沟通方式，而在于你传达的理念。或者依然得不到人们的理解或信任，的话，那么问题不在于你的沟通方式，而在于你的计划由瑕疵。
沟通有效吗？必须包含新鲜的内容，不仅新颖有趣，这样可以让一个原本严肃的话题更引人注目了。
沟通是否有趣、鼓舞人心？多数管理团队都缺乏好奇心，他们只想处理手边的工作，在沟通时，也带着一副公事公办的生硬架势。无论你读到一篇见解深刻，生动有趣的文章，从中找出亮点或值得讨论的观点，一次引起团队的关注。如果你能毫无保留的与大家讨论更加广泛的话题，大家自然也会乐在其中，因为他们都喜欢充满好奇的感觉。
沟通是否发自肺腑？有效的沟通不能100%都外包给他人代劳，你的确可以让别人帮助你美化一下辞藻，但是你的想法、理念以及体验都应是你自己的，越是真情流露，就越能打动人心。
沟通对象是否合适？有效的沟通只应该针对需要这些信息的人，你可以站在对方角度去考虑这个问题。
你使用的沟通媒介合适吗？所有的沟通形式都有用，每个人接收信息的方式各不相同，看看哪种方式与同事们的沟通效果最好。
诚实谦虚，积攒人品。诚实谦虚的风气会让你获得团队的青睐和忠诚。即便不小心做错事，也应该坦诚而谦卑的进行沟通，可能会让你信誉有损，但不至于让你信誉尽毁。
迅速回复：对所有人都是如此，积极的回应能让信息良性循环。积极回应的做法对你一直想要倡导的不分层级、任人唯贤的理念也有积极的作用。可以回复的很简短，也让别人知道你收到了。
写邮件：先拟好一份草稿，然后通读一遍，把多余的词语剔除出去（读者可能跳过不读的内容，就省略不写）。
经常清理收件箱：每天对待处理文件夹进行一次清理，每天晚上可以把清零待办事项作为目标，最好不要超过5条待办事项。否则，事后要面对冗长的清单。
先处理后收到的邮件：先前的邮件说不定其他已经解决了。
不要忘记了：每天review一遍，避免有漏。
一对一会谈：清单
管理者应当把最想会谈中涉及的5件事情写出来，员工也改列出这样的清单。双方的共同目标都是为了解决问题，如果管理者和员工不能独立找出最需要两人共同解决的问题，那么摆在两人面前的问题就更不可忽视了。
董事会：要关心，切莫插手
董事会的目的就是营造和谐透明的环境，并提供建议。应当让大家多质疑，少插手。如果你要求团队把过时不足列给你，人们往往会加以粉饰：“问题就是这样，但是事实并没有那么糟糕，而且已经在实施解决方案了。”
董事会也应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷。应该在战略上发挥重要作用，但如果任由会议被管理事宜牵着鼻子走，那么就无法促成有趣和宝贵的洞见。
合作伙伴：外交官
成功之道在于一种最古老的沟通艺术—外交。企业与国家一样，也有一套理念体系，这一点每个从一个体系转移到另一个体系的人感同身受。要营造成功的合作关系，必须认识到彼此之间的不同，还应承认和接受这些不同是无法根除的。如果要建立有效的合作关系，就必须把你的道德评判搁置起来。
一是满足合作伙伴的需求，二是帮助自己的企业追求利益。
访问：对话，而非传话
一场成功的访谈不应是干巴巴的重复营销的说辞，而应是交流真知灼见的对话。优秀的传播人员懂得传话与对话之间的区别。
在对话过程中，应当听取对方的提问，试着考虑如何用见解和例证来巧妙的回答问题，不仅传递信息，也避免机械式的鹦鹉学舌。另外必须锻炼自己，就算对你有不利的评论也要泰然处之，如果没有收到负面评论，或许你和媒体的交谈没有到点上。
要做一个有思想的领导者，你就必须有自己的思想。
混乱才是互联网时代中的企业常态，如果企业运营顺利，一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构缚住了手脚（“如果万事看似都尽在掌握，那就说明你的速度不够快。”）。
当你处于混乱之中，要想把事情做成，唯一的途径靠的是建立关系，应当不吝啬时间去理解他人，关心他人，把他们的名字以及重要的问题都记下来。
不必做什么，只需要听取大家的心声，看看他们的问题和关注点在哪里，了解他们、关心他们、赢得他们的信任。其实你并非什么也没有做，因为你正在为良好的关系奠定基础。该赞美时，不要吝啬。
务必确保你愿意为自己工作，如果你自己都觉得员工受你这样一位上司管理都是痛苦，那么你就要好好改进了。
可以至少一年一次针对自己的表现写一份评估，然后读一读，看看自己是否愿意接受自己的管理。并且如果你能主动发送给员工，让大家指出你的不足，大家也更容易表达出真实的看法。
乔布斯曾经给埃里克介绍过Objective-C的编程语言，在技术上有一些论点是错误的，但逻辑很有说服力，让人找不出漏洞在哪里。另外乔布斯的现实扭曲力场（骇人的眼神、专注的神情、口若悬河的表述、过人的意志力来扭曲事实以达到目标的迫切愿望，及由此形成试听混淆的能力，即气场）很强。
乔布斯集深厚的专业知识、艺术创意禀赋和经济头脑于一身，创造出让人欲摆不能的电脑产品。由此可以看到个人魅力对企业文化的影响，也让我们看到了文化与成功的直接关系。
乔布斯一向认为，只有对一切事物保持绝对的控制，才能为消费者带来最棒的体验，从演示中就可以看得出，演示全都经过精心的编排和组织，好似百老汇的演出一样一丝不苟。
苹果的领导者也是拥有科技背景的产品科研人员。如果你能召集一群顶尖的创意人才，在指派数一数二的创意人才进行管理，那么你所做的决策十有八九是正确的。在这样的前提下，严格的控制模式就能激发出无穷的创造力。
创新的东西不仅需要新的功能，还需要出人意料。消费者提出需求（期望需求），那么你就不是创新而只是做回应。创新的东西不仅要新颖、出人意料（刺激需求），还要非常实用（基本需求）。
并非只有非常新潮且引人注目的东西才堪称创新，一步步的积累，最终会带你走向远方。
适宜创新的环境是创新的先决条件，一般会出现在飞速发展而且竞争激烈的市场中。不要把眼光放在无人问津的市场并在这里孤军奋战。
毕竟一个市场通常不会平白无故就乏人问津，而是因为市场规模无法支撑其事业的扩张。你或许仍能从中挖掘出难得的商机，但如果你的目标是打造一个创新的环境，那你还是要去寻找那些具有巨大成长潜力的大型市场。
科技是另一个值得思考的因素：你认为现在的科技会议怎样的方式进化发展？现在的科技有什么不同，你预期将来会发生怎么样的变化？你的才能是否能让你在这种日新月异的环境中不断出新？
决定是否实践某个想法时：
第一，这个想法能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大机遇和挑战。
第二，这个想法必须提供一种与市场现存解决方案继而不同的方法，而不是在已有的事情上做改进，而是想另辟途径。
第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。
“统一指导”和“创新”两个词不应该出现在同一个句子中。创新不能靠传统MBA的管理方式。创新是不可把握、无法强制的，也不能事先安排。
有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人来提供空间。就好似在一片混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了锐变。比较强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，而欠佳的构想则会被半路淘汰。无路可循才是基本特点，即物竞天择（如果一个构想能够以任何有利于自己的方式发生程度的变化，那么此构想在复杂且多变的环境中的生存概率就会增加）。
互联网为所有人提供了创新工具，除此之外，网络还是理想的试验场，只用以前所需时间的一小部分，人们就能建成模型并收集有效的数据。
刚成立的企业里，企业文化处于初始状态，公司上下有一种放手一搏的心态，这个时候创新混沌状态很容易形成，加入新公司的人渴望冒险，这也是公司吸引他们加入的原因之一。但一旦公司人数超过500人，一些对风险持规避态度的人便会陆续加入。你培养的不仅腰围创新者提供创新空间，还需要为其他人提供参与和成长的沃土。在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步，讲一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。
乐观是创新的一个必要条件，否则，你怎能放弃安逸而追求改变，或离开舒适的环境而选择冒险呢？
财务分析作为一道重要的关卡。产品收益预期如何？投资回报率会是多少？投资回收期大概有多长？但是如果这项公司会为用户带来便利，发布才是最佳的商业决策。
要让企业获得持续的成功，除了依靠产品质量之外别无他法，因此，最好的产品战略就是聚焦用户。想要从中获利，这个过程想要时间，因此要坚持这样做需要信心。现在的用户比以往更加强大，也不会买劣质产品的帐。
也许出于天性，也许是出于企业的本质，多数人仍然囿于循序渐进的思维方式，而不敢天马行空的大胆思考。科技枯燥无味，没有人想把知识用在实处，人才无处理组，项目也多以失败收场（论文数量为王）。
仅仅通过思考“我该如何从头开始？”这个问题，就可以刺激你萌生从未有过的想法。巨大的挑战和资质过人、精于技术的人才之间存在这一种共生关系，优秀人才能够解决问题，又能从中得到满足。相反，交给不适合的人，就是在制造压力，而选对了人，就是在播撒快乐。挑战能磨炼技能，拓宽业内人脉，还能提高声誉。
制定年度及季度目标是非常重要的一项。你的目标既要看似具有较高挑战性，实际上又具有可行性。员工看到自己该走的录，也无暇担心竞争了。
通过说“不”，管理者不仅可以变风险，还能为成功概率更大的项目保留资源。那么建立一个合理分配人力资源的体系就是成功的一个关键因素。
过渡投资会让人产生固执的偏见，这是，大家只看见那些投入大量资源的项目中积极的一面，而无法做出清醒的决策。
与毫不设限的研究环境，这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现。资源上的稀缺是激发创意的催生剂。人类建筑最为辉煌的时期，就是那些限制最多的时期。
与所有有关领导和决策的问题一样，这个问题也没有非黑即白的答案。首先应当构建一只肯为这个构想倾力付出的团队。作为管理者可能对员工的高见不明就里，但同事的意见还是值得一听。
先早出产品原型，因为原型可以调动众人的兴趣，想到好点子没有什么难度，而吸引几位同事参与你的项目，让他们把自己的时间投入要困难的多。孤军奋战是不允许的，虽然大多数会止步于原型，但失败没有什么大不了的。
完美是优秀的敌人，能交付才是真正的艺术家，新想法不可能一出炉就完美无缺，你也没有时间等到想法完美的一天。打造一款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场。这就是交付和迭代，在此方面最为眼疾手快的公司，才能成为赢家。
迭代是最难的，鼓动一个团队交付不难，但要继续跟踪和耐心提升产品，就要困难的多。对产品的批评的轻重很难拿捏，适当的批评有鼓励的效果，批评过渡就会适得其反了。
产品上市时，已经投入大量的资源和情感，有可能会妨碍人们做出正确的决定。很难让人对沉没成本视而不见。领导者应该不计之前投入，发展壮大的产品应该获得更多的资源，停滞不前的产品则相反。
多数人都会计算已经投入项目的资源，一次作为一个项目继续投资的原因，这就是沉没成本的谬误（砸入几百万怎么可以说撤就撤），而要以数据为依据，则低于此谬误的诱惑。
不要把糟糕的产品投放到市场，应当具有卓越的性能，才推向市场，但刚上市时，功能有限是可以接受的。可以让用户习惯先接受功能有所局限，但产品质量过硬的新品，然后功能快速得到扩充的模式。
要想创新，就要学会把败仗打的漂亮，学会从失误中汲取教训，所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备（可以把失败看作一条道路，而非一堵墙壁）。
管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。良好的判断力来源于经验，而经验来自错误的判断。
贝佐斯：只要延长时间期限，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情，在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。
快速迭代，建立校验标准，小的失误往往可以为你照亮前进的路，但如果你一味失败却仍看不清成功的录，你就需要一连串的奇迹才能成功时，那你就该考虑就此打住。
19世纪，贵族家族从附近招募劳动力和仆人，从而为周边地区提供了经济上的支持。
20世纪，工业革命结束，20世纪主导的机构是企业，通用汽车公司就是典型代表。
21世纪，作为经济活动枢纽的企业受到了平台的挑战，与企业相比，平台是一种截然不同的枢纽。企业与消费者的关系使单向的，相比之下，平台与消费者和供应商之间是你来我往的双向关系。消费者的需求得到了倾听，还拥有为商品和服务评分的权利。
今天，这是一个乐观却焦虑的时代，等待我们的未来是怎样的？
许多既有企业仅仅把科技当成提高经营效率和扩大收益的工具，而不借助科技的力量脱胎换骨。面对新兴竞争企业入侵市场，靠的是政客和律师冲锋陷阵。最终，还能以失败收场，至少被潮流淘汰，毕竟这种做法意在维持现状，不仅会限制消费者的选择，还会遏制行业创新的脚步。创新意味着改变，而对于既有企业而言，现状才是安乐窝。
大企业的成员不但不会因敢于冒险而得到奖励，反倒会因为失败而遭到惩罚，理性的人都会选择安稳自保，进而成熟的大企业喜欢规避风险。
网络1.0时代，用户里阅读文本、浏览小幅图像、完成一些基本的任务。
21世纪最初10年，新科技催生出功能更加强大的网站以及更完善的网络基础设施，视频风靡全球，人们不仅能方面的在网上获取信息，还能发布信息，这就是网络2.0时代，你可以自己做很多事情，而社交网络可以让你讨论和分享。
有时，只需要提出最困难的问题，你就能避免来自企业的反对力量对创新和改变产生负面影响。了解未来你能做什么，或许就能发现别人尚未察觉的契机（把注意力放在那些非问不可的问题上，这样才能把握未来会出现的问题）。
遇到难题是不可避免的，人们往往不会触及这些难题，要么是因为没有好的解决方案，要么就是因为触及这些难题会让人不安。多数企业的失败就在于安于现状，只做渐进式的改变，相比于竞争者造成的不安，不如自己人造成的不安。往往能对大企业文化中规避风险和拒绝改变的风气起到一定扭转作用。
因此，抛弃传统智慧，放飞想象，问问自己，在接下来5年里，你所在的行业可能发生怎样的变化？哪些因素的变化最迅速，哪些因素会一成不变？对未来有大致的认识，接下来你就要考虑难度更大的问题了。
表现突出且资金充足的竞争企业会以什么样的方式危及你的核心业务，你的竞争者会如何利用数字平台趁虚而入，或是如何把你最赚钱的顾客群挖走？你会以何种方式为你所在的行业带来改变？你是否常会因想要避免企业竞争的利润损失而扼杀创新？你是否有机会打造一个平台，随着使用量的增长，会获得相应的利润和价值？
有哪些依照传统思维不可想东西，如今已经成为可能？如果不提出问题，就永远找不到解决方案。既有企业往往不知道自己有多么不堪一击，但提出这些问题能帮助它们发现事实。同时，这些问题也能吸引和刺激顶尖的创意人才，打东它们的不仅是挑战本身，还有企业面对挑战所表现出来的坦诚。
不同数据之间的比较和整合，从而可促进包括科学家、医生、工程师、设计师自己艺术家在内的各界创意人才之间的合作（信息的造价很高，复制成本很低）。
计算机帮助人类磨炼技艺（象棋），人类则为计算机编写出更高级的程序，因此，科技的速度之美似乎只有用户才能领会。
金融服务而言，详尽的信息越多，个性化的服务也就越多。科技的力量会为打击犯罪、农业、制药业、安保等各行业带来新气象。
主动权已从供应商转到分销商手中，在接下来30年内，主动权定会转到消费者手中。原因很简单，现在消费者已经能够毫无障碍的接触全球信息了。
文化通过人们共有的信念、价值观和常规准则来塑造社会成员的思想和行为。疲惫是个人与工作之间不协调的表现，并敦促企业营造出更加人性化的工作环境。但是缺少控制权也是造成疲劳的一大原因（包括团队不和、不平等以及价值观的冲突）。
现在10年算一个较短的时间跨度，往往重大的决策需要经过数年时间才能真正发挥效力。要判定一个决策时短期决定，真正的重要标准，其实要看这个决策的有效时间是长还是短。
创新就是以新的方式将层出不穷的新方面组合起来。利用专业人士对某一产品的独特经验和构想，或许还能为消费者带来更为与众不同的产品。
好学的动物是一种由激情和坚持相结合的特质，心理学家称之为韧性。越有韧性的人，在挫折和诱惑面前越能做到坚持不懈。并且冲突是件好事，因为冲突往往会碰撞出更为周全的决策。
如果你拥有最新的客观信息，那么信息充足其实是件好事。这样大家就会对事不对人……越是依据事实，人与人之间的冲突就越少。并且仅仅靠确定最后期限，你就可以帮助团队找准节奏，及时做出决策。
你讲的故事必须让人有所感触，这样才能调动人的感情，他们才会所有行动，即对于理性诉求（即论点）、人品诉求（即性格）、情感诉求（即感情）。
如果你不同意我的观点，请你务必要告诉我，我绝不会因为你提意见而怪罪你……如果觉得在打压你，给的反馈都是负面的，那么请记住，这十有八九不是我有意为之。
以用户为重，能省则省，尽量少投入资金。如果你能正式理念价值所在，就能变成翔实数据为基础所做的融资决策。
在选择目标时，人们会将期望的回报与成功的概率作为考虑因素。这样的考量往往使他们避免尝试那些最有挑战性的目标，但很显然，这样的决定会提升失败的概率。不去尝试，就等于百分之百的失败。
“心流”是指一种专心致志，深深沉浸在工作之中以至于时间仿佛暂停的欢愉状态。只有在任务高度挑战性与你完成任务的能力出现完美契合时，这一状态才会出现。如果任务极具挑战性与你的能力不匹配时，你就会焦虑。相反，你就会觉得无趣。领导者就是要营造更多进入心流状态的机会。
知识工作者会被责任重大以及锻炼技能的机会所吸引。
限制就像建筑学永恒的挚友。自由感源自做自己喜欢的事情，而不是一味听从别人布置任务。人类都有强雷自主需要、能力需要以及关系需要。想让优秀的人才为你工作，要以创意为准则，不要奉等级为圭臬。
挽回沉没成本的想法，不仅会让人们在错误的道路上不愿止步，还会越走越远（承诺升级）。而反脆弱性可以让事物在逆境中成长。
敢想敢做，万事皆可行。
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